Mewes-Kooperationsstrategie

Mewes-Kooperationsstrategie
Die von Wolfgang Mewes entwickelte Methodik für Kooperationsgruppen

Jörg Lüttgau: Erfahrungen mit der Mewes-Kooperationsstrategie

Die Mewes-Strategie von Wolfgang Mewes, ist eine sehr wirksame Methode, um die eigene Strategie zu entwickeln. Es lohnt sich die Mewes-Strategie intensiver zu studieren, als es hier möglich ist. Mit Hilfe der Mewes-Strategie kann jeder Mensch und jede Organisation die eigene Strategie verbessern und dadurch erfolgreicher werden.

Nach Mewes ist der Kern eines jeden Erfolges die Konzentration der Kräfte auf den wirkungsvollsten Punkt. Wer dies über längere Zeit macht, kommt in einen Prozess der Spezialisierung. Und gleichzeitig muss die spezialisierte Leistung optimal in die Umwelt, den Markt, integriert werden. Das kann der Spezialist nicht allein, dafür braucht er Partner. Der Spezialist muss sich also um Kooperation bemühen, damit seine hochgezüchtete Leistung in die dynamisch sich verändernde Umwelt integriert wird.

Innerhalb der Mewes-Methodik gibt es ein Phasen-Programm. Die 6. Phase ist die Kooperationsstrategie. Einige Punkte aus den Gedanken von Mewes zum Thema Kooperation halte ich für so wichtig, dass ich hier näher darauf eingehen will.

1. Ziel einer Kooperation:

Gemeinsame Lösung der tatsächlichen Probleme einer bestimmten Zielgruppe.
Festlegen:
Welche Zielgruppe?
Welches aktuelle Problem?

Kooperieren kann man mit den unterschiedlichsten Zielen. Viel zu oft wird der eigene Gewinn der Kooperierenden als Ziel angestrebt. Die Mewes-Strategie empfiehlt einen anderen Weg: Ziel sollte die Steigerung des Nutzens für eine bestimmte Zielgruppe sein. Und am einfachsten geht das, wenn man sich um ein aktuelles Problem dieser Zielgruppe kümmert. Je brennender das Problem, umso stärker ist der Bedarf der Zielgruppe und je größer die Stückzahlen, in denen man die Problemlösung verkaufen kann. Und über die Stückzahlen steigt der eigene Gewinn automatisch. Dieser indirekte Weg zum Gewinn der Kooperierenden ist eleganter als der direkte und hat weniger negative Nebenwirkungen.

2. Kooperation und Spezialisierung gehören zusammen.

Engere Spezialisierung
braucht
und ermöglicht
stärkere Kooperation.

Wer sich nicht spezialisiert, kann keine Spitzenleistungen erbringen. Heute sind aber nur noch Spitzenleistungen gefragt. Jeder will die beste Lösung, mittelmäßige Lösungen finden keine Abnehmer. Doch ohne eine feine Abstimmung mit anderen Marktteilnehmern passt die eigene Spitzenleistung nicht in die vorhandenen Abläufe, Interessen und Systeme. Nur durch Kooperation mit anderen Marktteilnehmern kann sichergestellt werden, dass nicht am Bedarf vorbei produziert wird.

3. Gruppen-Dynamik steigert die Wirkung des Einzelnen.

Doch das Ziel bestimmt, wohin die Entwicklung geht:
Unter einem negativen,
beispielsweise kriminellen Ziel
steigert
sich die Gruppe ins Negative,
unter einem theoretischen Ziel ins Theoretische,
unter einem praktisch-positiven Ziel ins Praktisch-positive.

Deshalb muss man sich genau überlegen, auf welches Ziel hin die Gruppe arbeiten soll.

Unsere Willensfreiheit ist ein Geschenk. Wir werden dadurch zu Mit-Schöpfern der Schöpfung. Doch sobald unsere Handlungen ihren Lauf nehmen, entstehen Kettenreaktionen, die Wirkungen gewinnen eine Eigendynamik. Wir können zwar den Stein ins Wasser werfen, aber die Folgen, die sich ausbreitenden Wellen, können von uns nicht gesteuert werden. Bei der Gründung einer Kooperation haben wir die Freiheit, ein Ziel festzulegen. Das hat unübersehbare Konsequenzen. Von der Wahl des Ziels hängt ab, ob überhaupt eine Gruppe zustande kommt, ob sie erfolgreich ist und ob die Wirkungen für andere positiv sind oder nicht.

Erfolg besagt zunächst einmal nichts darüber, ob wir positiv oder negativ auf unsere Umwelt einwirken. Gerade dann, wenn man eine Kooperationsgruppe gründet, sollte man sich über das Ziel Gedanken machen, weil die eigene Wirkung durch die Gruppendynamik verstärkt wird. Wie bei einem Laser-Strahl werden die Gedanken und Handlungen der einzelnen Teilnehmer gebündelt und haben einer viel größere Wirkung als jeder für sich allein je hätte. Das Ziel ist der Fokus der Bündelung. Wird es falsch gesetzt, lässt es sich hinterher kaum noch korrigieren.

Erfolg entsteht nicht ohne Unterstützung von außen. Doch in der Umwelt kann man Unterstützung von den verschiedensten Kräften erhalten. Durch das eigene Ziel zieht man entweder die einen oder die anderen Kräfte an. Ein extremes Beispiel, aber es mag illustrieren, um welches Prinzip es geht: Hat jemand ein kriminelles Ziel und gründet mit dieser Absicht eine Kooperation, dann entsteht eine kriminelle Vereinigung. Die dann ihr Eigenleben entwickelt, der sich alle Mitglieder, auch der Boss nicht mehr entziehen kann. Der einzelne Mafia-Boss kann unter Umständen aus seinen von ihm geschaffenen Strukturen aussteigen, aber er kann nicht die ganze Organisation dazu bringen, von ihrem kriminellen Treiben abzulassen. Wenn er nicht mehr will, findet sich flux ein anderer, der die Lücke ausfüllt. Aber das gleich gilt natürlich auch für Kooperationen, die sich einem positiven Ziel verschrieben haben.

4. Der Mewes-Strategie liegt ein bestimmtes Zielsystem zugrunde:

Oberstes Ziel einer Kooperations-Gruppe:

Im Nutzen für die Zielgruppe gemeinsam einen schnellen, deutlichen und sicheren Vorsprung zu entwickeln.

Durch die Ausrichtung auf den Nutzen für die Zielgruppe wird die Gruppe von Anfang an auf eine positive und realistische Ausrichtung festgelegt.

Viel guter Wille wird vergeudet, wenn Kooperationen nicht funktionieren. Viele Idealisten wollen in der Zusammenarbeit mit anderen ihre Ideale verwirklichen. Doch wenn man es falsch anpackt, wird der gute Wille verheizt und zurück bleibt Enttäuschung.

Über Egoismus und Altruismus wird viel philosophiert. Der landläufigen Vorstellung nach sucht der Egoist nur seinen eigenen Vorteil, während der Altruist nur an das Wohl von anderen denkt. In Wirklichkeit sind diese beiden Haltungen keine Gegensätze sondern die Pole eines Spannungsfeldes. Niemand ist völlig egoistisch oder altruistisch.

Je selbstkritischer der altruistische Menschenfreund seine eigenen Handlungen unter die Lupe nimmt, desto klarer erkennt er, dass er selbst, ob ihm das bewusst ist oder nicht, Vorteile zieht aus allem, was er zum Wohle anderer unternimmt.

Wer die Forderung aufstellt, dass man altruistisch handeln soll, erreicht damit im besten Fall, dass die selbstsüchtigen Intensionen unterdrückt werden. Fast immer kommt jedochHeuchelei dabei heraus. Besser ist es, wenn man die eigenen Bedürfnisse genauso ernst nimmt wie die Bedürfnisse der anderen und nach Wegen sucht, beiden gerecht zu werden. In der Transaktionsanalyse wird eine Win-Win-Situation angestrebt: Sowohl ich als auch die anderen sollen gewinnen. Das erfordert Kreativität, ist aber den Aufwand wert.

Psychologisch betrachtet ist die Mewes-Strategie nicht deshalb ein Glücksfall, weil sie uns auffordert, den Nutzen für andere zu steigern. Das haben andere vorher auch schon getan. Das geniale ist, dass die Mewes-Strategie aufzeigt, dass wir durch die Konzentration auf die Lösung eines Problems der Zielgruppe von dieser als Problemlöser anerkannt und respektiert werden. Je brennender das Problem, desto größer die Anerkennung und dadurch auch der eigene Gewinn. Die Mewes-Strategie macht Zusammenhänge transparent, die moralisches Verhalten nicht als weltfremd erscheinen lassen. Moralität wird in diesem Licht nicht mehr als Gegensatz zur Klugheit gesehen, sondern als Voraussetzung, um die eigenen Interessen langfristig und konsequent verfolgen zu können. Der Klügere, der nicht überall das Maximum für sich herausholen will, also nachgibt, erzeugt subtile, positive Nebenwirkungen, die ihn vorantragen. Er verliert die eine oder andere Schlacht, aber er gewinnt den Krieg.

Wie Martin Buber sieht Wolfgang Mewes die Erlösung aus der eiskalten Einsamkeit des Ichs in der Fokussierung auf das Du, die Zielgruppe. Ich bin dann nicht mehr der einsame Mittelpunkt eines Universums, das in seiner Weite und Kälte unbegrenzt ist, sondern der eine Pol eines Kraftfeldes, das auf einen Gegenpol hin angelegt ist. Das Du setzt uns einerseits Grenzen, andererseits feuert es uns an, lässt uns über uns hinauszuwachsen. Buber hat dabei mehr die psychologischen und philosophischen Zusammenhänge im Auge, Mewes die praktischen und wirtschaftlichen.

Bis in die Neuzeit erlebte sich der Mensch mehr als Teil einer natürlich gewachsenen Gruppe: einer Familie, einer Sippe, eines Stammes. Erst in den letzten Jahrhunderten wird sich der Mensch als Individuum, als Ich, das radikal anders ist als alle anderen, bewusst. Dieses Bewusstsein, nicht mehr eingebettet und umhüllt zu sein von der angestammten Gruppe, wird einerseits als Freiheit begrüßt, andererseits macht es aber auch Angst.

Es gibt keinen Weg zurück in die vorbewusste Einbindung in gewachsene Strukturen, sondern nur die bewusste Integration in neue, schöpferische Strukturen, die wir uns selbst schaffen müssen. Selbstverwirklichung ist ohne das Eingehen von Bindungen nicht möglich. Erst wenn ich sowohl die Euphorie als auch den Schock überwunden habe, dass ich frei bin von alten Bindungen, kann ich reif werden für die Erfahrung des Du.

Die Pubertät ist die Phase im Leben eines Menschen, in derer sich mehr oder weniger plötzlich bewusst wird, dass er radikal anders ist als andere Menschen. Sein ”Ich” ist radikal und unüberbrückbar abgetrennt von dem Rest der Welt. Diese Erfahrung ist so überwältigend, dass der Junge oder das Mädchen mit Scham darauf reagiert. Die Erfahrung des eigenen Ichs ist so groß, dass es nicht mehr in die alte Rolle des Kindes, des Schülers, etc. hineinpasst. Ständig eckt man an, wird gestört, missverstanden. In keiner Phase des Lebens ist die Gefahr des Selbstmordes größer. Erst im Verliebtsein, im Sammeln aller Kräfte der Aufmerksamkeit auf einen geliebten Menschen, findet das umherirrende Ich einen ruhend Pol, der ihm Halt und Orientierung verspricht. In der Erfahrung des Du kann das Ich sich selbst als sinnvoll ertragen.

Ziemlich ähnliche Prozesse finden auch in unserer beruflichen Entwicklung statt. Vor der Freiheit der vielen Möglichkeiten verlieren wir schnell die Orientierung. Erst wenn wir nach einer Phase des Kennenlernens der eigenen Fähigkeiten in einem bestimmten beruflichen Feld sesshaft werden, uns auf die Lösung eines bestimmten Problems einer konkreten Zielgruppe konzentriert haben, kommen die Erfolge. Und damit die Chance, sich immer besser in die Umwelt zu integrieren.

Auch bei einer Kooperation muss man schnell von der Euphorie der ersten Phase, des Berauschtseins über die Fähigkeiten und Möglichkeiten der Gruppe, zu der Fokussierung auf eine Zielgruppe und ein aktuelles Problem kommen. Sonst versprüht die Kreativität, die sich in einer Gruppe ergibt, in alle Himmelsrichtungen, ohne Erfolge nach sich zu ziehen.

Schnelle Erfolge sind notwendig, um die Gruppe nicht genauso rasch wieder auseinander laufen zu lassen. In vielen Treffen wird endlos diskutiert, es entsteht viel heiße Luft, aber danach, wenn jeder wieder in seinem Alltag ist, kommt regelmäßig die Ernüchterung. Voraussetzung für schnelle Erfolge sind klare, erreichbare Ziele, die nicht nur die Phantasie anregen, sondern auch konkrete Schritte zur Zielerreichung möglich machen.

5. Erfolgserlebnisse fördern das Wir-Gefühl.

Je geringer die Erfolgserlebnisse, desto stärker fällt die Gruppe auseinander.
Also muss man zunächst Aufgaben anfassen, die schnell Erfolgserlebnisse bringen.
Kleine Erfolge bei leichten Aufgaben motivieren dann dazu,
größere und schwierigere Aufgaben anzupacken
und mit Geduld zu meistern.

Jeder von uns hat schon die Erfahrung gemacht, dass in Gruppen zwar viel geredet, aber anschließend nichts getan wird. Das hat uns bis zu einem gewissen Grade alle zynisch gemacht. Es besteht die Tendenz, zunächst einmal abzuwarten, andere vorgehen zu lassen. Und oft genug stellt sich dann auch heraus, dass wieder einmal ”außer Spesen nichts gewesen” ist.

Bei der Gründung des Monitor Reparatur Systems , dem späteren MOR Service System, liefen 1995 parallel zwei Prozesse ab:

Einerseits hatte sich Jörg-Chr. Lüttgau im November 1995 das kurzfristige Ziel gesetzt, für eine Anzeige in der Computerfachzeitschrift c’t (eine Achtelseite, die Mindestgröße für eine gestaltete Anzeige) sechs Werkstätten zu finden. Sie sollten sich die Kosten für die Anzeige teilen. Jeder sollte die Kosten für die Schaltung anteilig zahlen. Da das Risiko begrenzt, ein Mitbewerber aber in jeder Ausgabe wieder mit einer gleichgroßen Anzeige vertreten und somit der Bedarf offensichtlich vorhanden war, war es nicht schwer, die benötigten sechs Werkstätten zusammen zu bekommen. Da die Anzeige tatsächlich Aufträge brachte, ist die Anzeige über viele Jahre zu einem Selbstläufer geworden. Immer mehr Firmen wollten an der Anzeige teilnehmen.

Anderseits zerbrach ich mir den Kopf, wie die Zusammenarbeit zwischen den Firmen, die bereits Monitore reparierten, und denen, die als traditionelle Fernsehwerkstätten neu dazu kommen sollten, grundsätzlich aussehen sollte. Jeder neue Satzungsentwurf stieß auf ”Wenn und Aber”.Viele waren grundsätzlich zur Kooperation bereit. Doch jeder konkrete Entwurf einer Satzung stieß auf Ablehnung.

Der erste Prozess (gemeinsame Anzeige) hatte ein sehr begrenztes Ziel und der Erfolg trat entsprechend schnell ein. Der zweite Prozess (Organisation der Zusammenarbeit durch eine Verfassung / Satzung) hatte ein sehr umfassendes Ziel und der Erfolg oder Misserfolg lag in der weiteren Zukunft. Der erste Prozess war praktisch und für jeden überschaubar. Der zweite Prozess war theoretisch für niemanden in seinen Konsequenzen überschaubar. Aus lauter Angst, vielleicht nicht die optimale Verfassung zu finden, wurde jeder Entwurf abgelehnt. Ich selbst wurde in meiner Initiative total blockiert, bis ich eine Art Eingebung hatte: Nicht eine schriftliche Satzung ist der Kern einer Kooperation, sondern der Wille, etwas gemeinsam erreichen zu wollen. Lieber klein anfangen und sich aus den ersten kleinen Schritten zu den nächsten, größeren vorantasten. So lange ich als Initiator nicht den Mut hatte, „irgendwie“ anzufangen, würden auch andere sich nicht engagieren. Das gab mir den Mut, mit einer sehr einfachen Struktur anzufangen und sich dann alles andere entwickeln zu lassen. Und tatsächlich machten dann die anderen mit, als ich sie bat die eine oder andere Rolle zu übernehmen.

Es genügt, ein konkretes Problem, das schnell gelöst werden kann, anzupacken und dabei eine grobe Vorstellung zu haben, wie es nach der Lösung des ersten konkreten Problems weitergehen soll.

6. Geistige Zusammenarbeit darf man nicht Zufallsbekanntschaften überlassen,
sondern man muss gezielt suchen, mit wem man geistig zusammenarbeiten kann.

Aus leidvoller Erfahrung kann ich diesen Punkt nur bestätigen. Oft hatte ich ein schlechtes Gefühl bei bestimmten Menschen. Ich konnte mir nicht vorstellen, dass die Zusammenarbeit mit ihnen funktionieren würde. Manchmal bin ich über dieses Gefühl hinweggegangen, weil objektive Gründe für eine Zusammenarbeit sprachen.

Aber ein Gefühl kann doch mehr offenbaren als nur eine irrationale Abneigung. Gemeinsame Werte und Ideen können zu einem Gefühl der Verbundenheit führen, selbst wenn man nur einen kurzen Eindruck von seinem potentiellen Kooperationspartner erhalten hat. Ich möchte nicht behaupten, dass mein Gefühl immer richtig lag, aber immer dann, wenn ich mich durch die Ressourcen, die jemand mit in die Kooperation einbrachte, verführen ließ, hat sich das im Nachhinein als Fehler herausgestellt.

Instinktive Abneigung gegen einen Menschen sagt sicher nichts über den Wert dieses Menschen aus, aber es kann eine massive Warnung unseres Unbewussten vor dem Umgang mit ihm sein. Es ist besser, solche Warnungen nicht zu leicht zu nehmen.

In einer Gruppe Gleichgesinnter bündeln sich die Informationen, Ideen, Kräfte und Mittel.

7. Die geistige Harmonie unter den Kooperations-Partnern
ist wichtiger als die Mittel (Ressourcen),
die jeder einbringt.

Gegenseitiges Verständnis und Sympathie sind wichtiger als irgendwelche materiellen Vorteile,
die ein Mitglied mit einbringen kann.

Primadonna. Wer kennt sie nicht, die Primadonnen? Mehrmals bin ich auf Menschen gestoßen, die davon überzeugt sind, dass ohne sie keine Kooperation Erfolg haben kann. Einerseits sind sie ”grundsätzlich” für Kooperation, aber ihnen passt dieses und jenes nicht. Und wenn sie diese oder jene Ressource einbringen, dann bestimmt nicht zu den gleichen billigen Konditionen wie die anderen. Denn schließlich ist ihr Know-how, sind ihre Beziehungen, etc., wesentlich mehr wert als die gewöhnlicher Sterblicher.

Wer für sich eine Extrawurst gebraten haben will, ist für eine Kooperation nicht geeignet. Jede Konzession, die man dieser männlichen oder weiblichen Primadonna macht, führt nur dazu, dass noch größere Forderungen gestellt werden. Spätestens wenn weitere Ansprüche gestellt werden, nachdem man schon mehr Zugeständnisse gemacht hat, als man eigentlich den anderen Kooperationspartnern gegenüber für fair hält, sollte die Notbremse gezogen werden. Noch ist es Zeit, sich von dem Kandidaten zu trennen, bevor man ihn in die Kooperation aufgenommen hat. Je früher man sich trennt, desto geringer ist der Schaden aus einer Fehlbesetzung.

Der Besserwisser. In jeder Gruppe gibt es eine Person, die nur deshalb in diese Gruppe hineingekommen ist, um zu beweisen, dass alles was hier angestrebt wird, nicht erreicht werden kann. In einem Seminar meldet er sich nicht deshalb zu Wort, weil er etwas besser verstehen will, sondern um dem Referenten zu zeigen, dass er keine Ahnung hat. In einer Kooperation läuft er spätestens in der ersten Krise zu Hochform auf und wirft der Leitung vor, dass man alles anders machen müsse.

Es gibt mehrere erprobte Methoden, wie man mit dem Besserwisser umgehen kann. ”Auf einen groben Klotz gehört ein grober Keil”: Sofort deutlich machen, dass man auf seine Mitarbeit keinen Wert legt. In einem Seminar kann man ihm im Extremfall die Seminargebühr in die Hand drücken, und ihn bitten, sofort den Raum zu verlassen, da er ja hier nach seinen eigenen Aussagen nichts lernen könne. Damit ist ihm einerseits der Wind aus den Segeln genommen, andererseits kann er dann die anderen nicht mehr behindern.

Für schüchternere Seminarleiter bietet es sich an, sich selbst als Antwortgeber aus der Schusslinie zu nehmen und die Aussagen des Besserwissers der Gruppe zur Kommentierung zu überlassen. Meistens platzt dann jemanden der Kragen und der Besserwisser wird auf Normalmaß zurückgestutzt.

Sobald er merkt, dass er die Gruppe gegen sich hat, verliert der Besserwisser die Lust an seiner Selbstinszenierung, weil er ja in erster Linie einen Keil zwischen Gruppe und Referenten treiben wollte.

Ein sehr tüchtiger Gemeindedirektor erzählte einmal von seinen Erfahrungen mit einer Gemeinde, in der die Grundstücksbesitzer die Umlage für die neue Kanalisation nicht zahlen wollten. Da er ein eifriger Leser von Wild-West-Romanen war, erinnerte er sich daran, was der Sheriff in einer solchen Situation getan hätte: Den größten Schurken am nächsten Baum aufhängen, als abschreckendes Beispiel für alle anderen. Und genauso ging unser Gemeindedirektor vor: Er sorgte dafür, dass die vier wohlhabendsten Grundbesitzer mit saftigen Bußgeldern dazu gebracht wurden, ihre Schulden gegenüber der Gemeinde zu bezahlen. Damit war der Widerstand gebrochen und alle anderen zahlten brav die Umlage.

Wer sich nicht in die Kooperation integrieren will, Spielregeln nicht anerkennen will, das gemeinsame Ziel nicht teilt, sollte besser früher als später ausgeschlossen werden. Dabei sollten allerdings willkürliche Handlungen vermieden werden. Zum Beispiel kann man einen Beirat, der das Vertrauen aller genießt, über solche Fragen entscheiden lassen.

Ein Teilnehmer einer Kooperation, der sich offensichtlich schädlich verhält, muss entweder dazu gebracht werden, dass er sein schädliches Verhalten aufgibt, oder er muss ausgeschlossen werden.

Das fällt niemandem leicht, da das Bedürfnis nach Harmonie in dem Auszuschließenden ein Opfer sieht, sobald es mit dem Ausschluss ernst wird. Aber lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende. Und nach einer Phase quälender Diskussionen muss man sich dann doch trennen, also dann doch lieber sofort.

Der Ausschluss kann auch nur die Ultimaratio sein. Manche Teilnehmer, die die Antipathie eines Teils der Kooperation auf sich ziehen, stören vielleicht oberflächlich betrachtet die Harmonie, in dem sie die Geduld der anderen strapazieren. Aber andererseits bringen sie oft Konflikte ans Tageslicht, die sonst unter der Oberfläche geschwelt hätten. Und nicht ausgesprochene Konflikte sind langfristig schwieriger zu handhaben als offen dargelegte.

Sobald jemand in die Kooperation aufgenommen worden ist, hat er die gleichen Pflichten und Rechte wie alle anderen. Niemand kann aus der Kooperation ausgeschlossen werden, weil er einer Mehrheit oder Minderheit unsympatisch ist. Wenn er die Ziele der Kooperation mitträgt und weder der Kooperation als Ganzem noch einzelnen Teilnehmern Schaden zugefügt hat, muss die Gruppe mit ihm leben.

8. Aufgabe und Ziel der Kooperationsgruppe werden vom Initiator,
nicht von den übrigen Mitgliedern festgelegt.

Das klingt undemokratisch, ist aber unbedingt notwendig.
Es kann über alles diskutiert werden, aber wer das Ziel in Frage stellt,
zerstört die Grundlage der Gruppe.
Das Ziel ist das Sandkorn, um das herum sich die Perle entwickeln soll.

Wolfgang Mewes hat mit dieser Aussage 1980 sehr deutlich gegen den Zeitgeist gesprochen. Man kann alles zerreden. Offenbar hatte er zu oft diese Erfahrung gemacht und wollte es seinen Lesern ersparen, dass ihre guten Absichten zerredet werden.

Das Bild vom Ziel als Sandkorn, um das sich die Perle entwickelt, gefällt mir sehr gut. Zu dem Kern, der nicht angetastet werden kann, sollte nicht nur das Ziel gehören, sondern auch gemeinsame Werte.

In dem Buch ”Visonary Companies, Visionen im Management” von James Collins / Jerry I. Porras, englischer Originaltitel ”Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies”, 1994, haben die Autoren untersucht, wie sich die besten der besten Unternehmen, die sich über mehrere Generationen von Führungskräften hinweg als die Marktführer ihrer Branche erwiesen haben, von anderenUnternehmen unterscheiden. Der wichtigste Unterschied ist ihr Festhalten an den eigenen Werten. Während andere erfolgreiche Unternehmer davon ausgehen, dass das einzige, was bestand hat, der Wandel ist, halten die visionären Firmen an ihren Grundwerten fest und wandeln sie kaum oder überhaupt nicht.

9. Wer an diesem Ziel interessiert ist, fühlt sich angezogen – wer nicht, bleibt weg.

Die Attraktivität des Ziels ist damit die wichtigste Ursache des Wachstums einer Gruppe.
Ist das Ziel die Lösung eines Dauerproblems einer Zielgruppe, dann kann die Gruppe
sehr lange erfolgreich zusammenarbeiten.

Es ging schon immer darum, Menschen anzuziehen, nicht Kapital. Je attraktiver ein Unternehmen ist, desto mehr Menschen wollen ihr Geld in dieser Firma anlegen und desto fähigere Menschen wollen in diesem Unternehmen arbeiten. ”Built to Last” zeigt, dass die visionären Unternehmensführer ihre Aufmerksamkeit auf die Entwicklung der Identität ihres Unternehmens gerichtet haben. Und diese Identität darf nicht begrenzt werden durch die immer kürzer werdenden Lebenszyklen eines Produktes. Hinter jedem aktuellen Problem, das durch ein bestimmtes Produkt gelöst wird, steht ein Dauerproblem, das über eine sehr viel längere Zeit bestehen bleibt. Teppichböden können aus der Mode kommen, aber irgendeinen Fußbodenbelag wird es immer geben.

Eine Kooperationsgruppe, deren Ziel die Lösung einer sozialen Grundaufgabe, die Lösung eines Dauerproblems, ist, kann immer wieder neue Menschen anziehen, die zu der Lösung dieses Dauerproblems beitragen wollen.